20 ноября Port.ru покинули два топ-менеджера, стоявшие у истоков компании - Никита Корзун и Андрей Табуринский. О причинах их ухода и о нынешнем положении компании Port.ru высказываются самые разнообразные мнения. Это - версия людей, ушедших из компании. Версия Корзуна-Табуринского.
"Нетоскоп" (Н.). С какого времени вы работаете в компании ?
Никита Корзун (Н. К.). Я - с конца июля 99-го, когда в компании работало несколько человек - Леша Кривенков, Света Степанова и еще два программиста.
Андрей Табуринский (А. Т.). С 15 октября 99-го. Я был, по-моему, то ли шестым, то ли седьмым сотрудником московского офиса и первым сотрудником в подразделении e-commerce.
Н. Как дальше формировалась команда топ-менеджеров Port.ru и кто в нее входил?
Н. К. Формирование команды происходило в 3 этапа. Первый - осень 99-го, когда в команду входил Леша Кривенков как главный менеджер, я и Андрей Табуринский. Соответственно, я отвечал за проектные вещи, Андрей отвечал за электронную коммерцию. Второй этап - март 2000 года.
А. Т. Это был не март, это был февраль. Приход Шестакова совпал по времени с заменой Кривенкова на посту генерального директора.
Н. К. Да, в феврале 99-го приехал Голанд, взял руководство на себя. А финансовым директором был взят Шестаков.
Н. Шестаков был взят Голандом?
Н. К. Нет, еще Кривенковым. В итоге, они его вдвоем брали.
Н. Дальнейшим формированием руководящего звена занимался Голанд?
Н. К. Хороший вопрос. По крайней мере, когда менее месяца назад в компанию был взят господин Дахновский, это было единоличное решение Голанда.
А. Т. Редчайшее единодушие проявила команда менеджеров Port.ru. По-моему, ни один человек не был за то, чтобы взять Дахновского (Дмитрий Дахновский - бывший президент компании Cluve Corp., которая в сентябре этого года закрыла проект Pole.ru, не выполнив своих обязательств перед сотрудниками. - Прим. ред.). На самом деле, формирование команды происходило путем совместных усилий Голанда, Шестакова, наших. Сказать, что кто-то один рулил этим процессом, было бы неправильно. А вот начиная где-то с мая-июня начался следующий этап, когда стала реально воплощаться в жизнь посеянная очень давно идея о разделении компании на стратегическую и операционную части. Идея состоит вот в чем. Компания должна быть человеконезависимой. Должны быть стратеги, которые не могут делать, но могут думать, и должны быть исполнители, которые не могут придумывать, но якобы могут делать.
Н. К. Если говорить о решении задачи человеконезависимости, то это очень хорошая и правильная идея для бизнеса, которая нравится инвесторам. И компания взяла курс на построение такой корпорации. Понятно, что при таком разделении в компании вымывается средний менеджмент. Остаются люди, которые только делают, и люди, которые только думают, потому что им делать нельзя.
А. Т. То есть компания делает ставку на то, что есть глубокие, детально разработанные планы развития, концепции. И довольно большая, организованная я бы сказал, группа исполнителей, которая внедряет и поддерживает придуманные проекты. При этом все накладывается на стратегию достаточно быстрого выхода на фондовый рынок. С точки зрения позиции на растущем тогда рынке акций это был осмысленный шаг.
Н. К. Так как эта система была внедрена не сразу, ее резко внедрить невозможно, то по инерции в течение лета компания работала достаточно эффективно - было запущено порядка десятка новых проектов. При этом очевидно, что внедрявшаяся система менее эффективна из-за своей громоздкости и длинной цепочки прохождения решений, отсутствия реально ответственных за конечный результат. Все отдавали себе отчет в том, что компания с внедрением такой структуры потеряет эффективность. Но в какой-то момент мы согласились с тем, что чисто теоретически это может работать. На этом этапе ушел Кривенков. Он решил сразу, что это работать не может. Он не видел себя в этой структуре. После этого осенью 2000 года произошли очередные чудеса на и общее переосмысление.
А. Т. Поменялись методы оценки интернет-кампаний. Их перестали оценивать как капитализационные. Их стали оценивать, как в обычном бизнесе - по прогнозируемой доходности. Смена оценки происходила медленно. Но в какой-то момент - еще до американских выборов - произошел радикальный пересмотр отношения к интернет-бизнесу. Он перестал быть "старт-апом" как бизнес вообще в мире, к нему теперь подходят прагматично и реалистично, и деньги будут инвестировать не в надежде на безумную капитализацию, а в надежде на получение реального, большего или меньшего дохода от конкретного бизнеса.
Н. К. Появилась некая статистика, опыт и понимание того, что если есть такая-то или такая-то компания, то вполне считаемо, что в ней будет через 5 или 10 лет. Есть какой-то поправочный коэффициент на изменения в глобальной экономике и т.д., но он не более чем поправочный и, следовательно, уже счетный. И эйфория в связи с этим вокруг Интернета кончилась. Что на самом деле, по нашим с Андреем оценкам, хорошо, потому что тут же становится понятно, что надо делать. Акценты сменяются на зарабатывание денег, и в этой логике можно нормально существовать. Потому что абстрактными вещами заниматься можно и даже интересно, но это тяжело. В этих условиях оказались все компании в России - и не только в России. В связи с этим в Port.ru было принято решение о смене приоритетов, частично это было уже озвучено. А это значит, что деятельность будет теперь направлена на получение конкретного результата под названием "зарабатывание денег". И все было бы ничего, все было бы хорошо и замечательно. Разногласия в руководстве начались вот из-за чего. На мой взгляд, даже в условиях экономии денег и ориентации на заработок, у Port.ru достаточно сильные позиции, достаточно хорошая доля рынка уже на сегодняшний день, более того, есть понимание, что делать для достижения окупаемости, не сокращая развития. Но все это возможно делать лишь при резком изменении структуры, то есть при избавлении от пресловутого разделения.
А. Т. Надо было вернуться к той проектно-ориентированной структуре, которая была у компании, когда она была еще в начале своего пути. То есть понимания рынка, которое есть у каждого из направлений, достаточно, чтобы в рамках этих направлений зарабатывать деньги, а вот большая избыточная структура, которая хорошо работает при устойчивом финансовом потоке, это просто непозволительная роскошь не только для интернет-компании, но, на наш взгляд, для любой компании, для которой задача завоевания рынка была резко переориентирована на задачу зарабатывания денег. Быстрая перестройка возможна только в мобильных звеньях, а не в системе, которая едет медленно и только по прямой. Мы примерно месяца четыре пытались донести до компании свою точку зрения всеми возможными и невозможными способами. Компания должна иметь проектноориентированную структуру, а не централизованную, с качественным менеджментом, который в состоянии принимать самостоятельные решения.
Н. К. Структура минимальная, конечно, нужна. Но когда это зашкаливает, когда между стратегической и операционной частью отдел документооборота, состоящий из десятка человек... Это быстро и эффективно работать не может. Возможно, компания Port.ru докажет обратное, но я думаю, что в ближайшие месяц-два компания Port.ru перейдет на проектную структуру.
Н. Кем была придумана утяжеленная структура? Кто проводил эту идею в жизнь? Это было консолидированное решение?
А. Т. Нет, это было решение Голанда. Это был выбор Голанда, который он свойственными ему методами пытался провести в жизнь. Если бы ситуация на рынке была другой, то эта реформа могла бы еще долго тянуться. Но кризис на рынке обостряет все противоречия, вскрывает их. И Женя в этом смысле принял вполне осмысленное решение. То есть он предполагал, какие последствия это может повлечь за собой.
Н. К. Он предполагал, что эти действия могут привести к потерям в команде. Это был осознанный выбор.
А. Т. Консолидация команды, которая нужна была в кризисных условиях, фактически стала возможной только после удаления инакомыслящих. Команда не смогла договориться. Те, кто не воспринял эту идеологию, просто взяли и ушли. На наш взгляд, этот способ консолидации менее эффективный, чем когда люди договариваются. Мы, конечно, можем ошибаться.
Н. К. Когда концепция стала воплощаться в жизнь, мы поняли, что написание бумаг - это немножко не то, чего бы мы хотели в жизни. Как-то так получилось, что и Никита, и я считаем себя менеджерами, а не теоретиками. Это может работать в громадных компаниях при стабильных условиях. Как устроено представительство здесь "Минольты" - это совершенно неважно.
Н. Вы сохраните какие-то отношения с компанией?
Н. К. Мы рассматриваем вариант того, что будем консультировать Port.ru, не работая в нем. Мы принимали участие в написании бизнес-планов, Андрей - по электронной коммерции, я - по портальной части. И мы понимаем, что в компании происходит.
А. Т. Мы не то чтобы хлопнули дверью. Мы не смогли больше тратить время на внутреннюю борьбу. У меня в последнее время уходило на нее слишком много ресурсов. У меня есть и еще одна причина ухода. По ходу деятельности в области электронной коммерции начали появляться клиенты, крупные клиенты, которые начали вести разговоры о B2B-проектах. И тут ответственность, которую надо брать перед партнерами, очень высока. Не будучи уверенным в том, что компания в состоянии адекватно делать проект, я не могу на себя эту ответственность взять. Если что-то получится не так, страдает моя личная репутация. Я не смогу сказать клиентам - вы знаете, так получилось.
Н. Почему сокращен бюджет Port.ru?
Н. К. Общая ситуация. Nasdaq падает.
Н. Какие-то еще кадровые подвижки в Port.ru сейчас идут?
Н. К. По состоянию на эту неделю ушел Михаил Зуев, который отвечал за community-building, Павел Маурус, который занимался в моем подразделении онлайн-рекламой, и Дмитрий Шутченко, который занимался администрированием всех портальных проектов.
А. Т. Я считаю, что те изменения, которые в связи с нашим уходом в компании произойдут, повлекут за собой дальнейшее движение. Компания находится сейчас в возбужденном состоянии.
Н. Что вы можете сказать по поводу назначения Уварова?
А. Т. Этот тот человек, который может добиться результатов, если ему дадут работать.
Н. То, что бюджет был сокращен, предполагало сокращение штата компании? Не в связи с вашим уходом, а как это планировалось?
Н. К. Да, безусловно, были бы сокращения, потому что компания Port.ru по последней переписи населения, состояла более чем из 300 человек. Понятно, что это, наверное, некий перебор с точки зрения здравого смысла. Что касается лично меня, я из них знаю, наверное, человек 60.
А. Т. Среди этих 320 есть, конечно, и внештатные сотрудники. Число штатных сотрудников сильно меньше. Но я сказал бы, что 30-процентное сокращение кадров могло бы произойти совершенно безболезненно для компании, без закрытия новых проектов и с увеличением эффективности.
Н. Андрей, про Никиту известно, что он пришел в "Порт" из "Листа", у него есть биография в Интернете до того. Про Вас известно меньше. Расскажите, пожалуйста, откуда Вы пришли в интернет-бизнес.
А. Т. Ну, я знаком с Никитой лет, наверное, семь. У меня был собственный бизнес: торговая компания. И Никита месяца 4 вел со мной плотные разговоры, которые кончились все-таки тем, что я сломался и решил заняться более перспективным, как мне тогда казалось, да и сейчас тоже, бизнесом. Той самой электронной коммерцией. Теперь-то я обнаружил для себя, что в Интернет можно войти, а выйти уже невозможно. Когда я уезжал в очередную командировку на сибирский завод, Никита выдал мне толстую такую пачку документов по электронной коммерции. А там вечером скучно, делать нечего. Вот я все это прочитал, вернулся и понял, что я не хочу заниматься тем, чем я занимался. И решил поменять работу. А Кривенков - с ним было очень забавно. Он говорит: а можешь ты нам сделать электронную коммерцию? Я говорю: ну, сделать можно все что угодно, но надо понимать - зачем, как, на какие деньги и т.д. Мы обговорили стартовую сумму инвестиций в этот процесс, Леша дал некий бэкграунд, чего он хочет. С тех пор я этим и занимался. К сожалению, мои планы по внедрению второй версии подвинулись. Боюсь, то, что получится, будет сильно отличаться от того, что хотелось сделать. Что касается , то его судьба еще более грустная, хотя, возможно, это переменится. Он был задуман в прошлом году, когда не совсем было понятно, как делать такие проекты. Под него были взяты адекватные люди. Тем не менее, он не стартовал ни в сентябре, ни в ноябре, и сказать, когда он будет запущен, я уже не могу. Очень жаль, в этой нише уже живет ... "Порт" начинает отставать от конкурентов. И по пониманию рынка, и по непосредственной реализации. Мы пытались объяснить компании, что рынок - такая странная штука, которая развивается независимо от Port.ru и не ждет. Видимо, не получилось.
Н. Кривенков принимал участие в принятии последних решений?
А. Т. Кривенков не принимает участие в текущей деятельности компании с лета, сильно задолго до своего ухода.
Н. Чем он сейчас занимается?
Н. К. Он ведет сейчас растительный образ жизни. Купил себе "Ягуар", ездит на нем.
Н. Вы не собираетесь уводить с собой из "Порта" команду?
Н. К. Мы расматриваем вариант сохранения команды. В том случае, если она останется в полном объеме в Port.ru, мы этого делать не будем, чтобы не нарушать корпоративную этику, но если процессы, происходящие в Port.ru приведут к тому, что эта команда начнет разбегаться в разные стороны, мы предпримем все усилия, чтобы ее сохранить в одном месте.
Н. У вас остаются доли в компании?
Н. К. У нас их никогда и не было, у нас были опционы.
Н. Которые не состоялись?
Н. К. Которые не состоялись. По крайней мере, наличие которых не повлияло на наше решение об уходе из компании. Наличие опционов было чуть ли не главной причиной, по которой мы не ушли из компании чуть раньше - полгода назад.
А. Т. Это не было главной причиной, по которой мы здесь работали, но это было сдерживающим фактором.
Н. Куда уходят Никита Корзун и Андрей Табуринский?
А. Т. У нас есть ряд вариантов. Но нам кажется, что вовсе не надо торопиться создавать сенсацию.
Н. К. У меня появилась возможность увидеть наконец-то своих троих детей, который я уже черт знает сколько не видел. У нас появился относительно короткий период спокойной размеренной жизни, когда нет необходимости ежедневно устраивать себе 12-16 часовой рабочий день.
А. Т. Мы - в спокойных размышлениях, в переговорах, в ожидании реакции рынка, и, я бы сказал, в поиске задачи, интересной для решения.
Н. К. С нашей точки зрения, Интернет как бизнес, как самоцель - это неверная постановка задачи. С помощью Интернета увеличить доходность реального бизнеса - вот цель. Я думаю, мы переключимся на более конкретные вещи. Когда произвольный офлайновый бизнес с помощью интернет-технологий получает конкретный результат, выраженный в деньгах. По поводу "Алгоритма", что мы создаем собственную компанию, это не более, чем один из вариантов.
Н. К. Формирование команды происходило в 3 этапа. Первый - осень 99-го, когда в команду входил Леша Кривенков как главный менеджер, я и Андрей Табуринский. Соответственно, я отвечал за проектные вещи, Андрей отвечал за электронную коммерцию. Второй этап - март 2000 года. 
Н. Шестаков был взят Голандом?
Copyright © 2000-2002 Нетоскоп